万物互联20多年，是平地经济。万物结网，“连接”成就枢纽。
未来科技10年，是高地经济。科技登高，“爬坡”才能制胜。
万事万物永远是向前发展的。零售的打法、方法论也在商业实战中被不断优化，一直前进，最终成为新零售。那么应该如何优化？
本书分享了三个研究逻辑，我称之为“人”“货”“场”。优化商品在人、货、场之间的有效传递方式，就是新零售。
第一个逻辑是“坪效革命”。坪效是每一平方米场地产生的营业额。简单地说，就是如何高效地为顾客提供最有价值的货品，如何提高转化率、客单价、复购率。
第二个逻辑是“数据赋能”。通过比较线上、线下孰优孰劣，研究如何利用线上、线下各自的优势来提升零售效率。
第三个逻辑是“短路经济”。定倍率过高，就是因为中间环节太多，在传统零售模式下，要经过总代理、一级代理、二级代理等，才能进入商场。在这种情况下，商场其实扮演的是“二房东”，环节过多、效率过低。短路经济，就是通过短路中间不必要的环节，从而提升效率。
新零售就是更高效率的零售。
理解零售，研究零售，必须同时研究“人”“货”“场”这三件事。
人：流量×转化率×客单价×复购率
我们先来理解“人”。
为什么商家要给购物中心支付租金？租金的本质和逻辑是什么？为什么人流量越大的地方，租金越贵，被叫作“旺铺”？
购物中心之所以收商家的租金，是因为购物中心为商家带来了人流量，人流量才是真正的核心和价值。租金的本质，就是购物中心把人流量折算成一个价格，卖给商家。站在商家的角度来说，租金的本质，就是它付出的流量成本。
怎么计算流量成本呢？
假设一家商铺的租金为每月20万元，一个月有2 000人进店。那么，简单计算一下，你就知道，这家商铺为每一个进店的人支付了多少钱（20万元/2 000人=100元/人）。也就是说，这个商铺的流量成本是100元/人。
销售额=流量×转化率×客单价×复购率
想象一下，一件商品从设计、生产到消费市场的整个链条，我们可以将其归纳为D—M—S—B—b—C。（见图1—3）
D=Design（设计），指产品款式的设计过程；
M=Manufacture（制造商），也有人称其为工厂；
S=Supply Chain（供应链），通常指的是总代理、省代理、分销商、经销商等机构；
B=Business（大B，商场），指的是大卖场、超市、连锁店等；
b=business（小b，商店），指的是夫妻店、地摊、微商等个人销售者；
C=Consumer（消费者），也就是最终端的客户。
在D—M—S—B—b—C这条商品供应链中，所有的角色各司其职。
怎么办？解决这个问题的办法，是交易结构的进一步优化：用品牌商体验店，取代代理商加盟店。
“复杂、多感、立体”的信息流，很难通过数据和图片传递，我们称之为“体验性”。所谓体验性，就是复杂信息，这是互联网目前无法替代的。电商大佬们也试图用技术手段解决线上体验性较差的难题，但目前并未找到完美的解决方案。
2016年被称为“VR（虚拟现实）元年”，阿里巴巴也试图通过虚拟技术改造线上的购物体验。当年11月1日，经过几轮造势后，阿里巴巴正式推出虚拟购物产品Buy+（买+）。这是阿里巴巴VR实验室的一项业务，也是其首次公开的VR战略项目。简单来说，就是戴上VR眼镜，还原真实的购物场景，足不出户体验购物的快感。
阿里巴巴的Buy+服务，选择从海淘业务“天猫国际”入手，消费者打开Buy+，就像进入一个日常的房间，房间的墙上挂着7幅图片，对应世界各地的7个商场——美国塔吉特百货、梅西百货、Costco（好市多）、日本松本清药妆店等。用户只需戴上VR眼镜，点击照片墙上的图片，即可进入对应的虚拟场景，浏览、选购商品。
以前之所以有价格差存在，是因为信息不对称，物流不发达，一旦物流足够发达，跨度足够大之后，就可以基本消灭信息不对称带来的中间价差。
今天，拜互联网电商的物流跨度性所赐，他获得了丰厚的收益。
在互联网电商高度发达的当下，全世界各个地方的“货”向“人”飞奔而来，人们可以足不出户，买到全球任何地方的商品。比如，美国产的翻页笔，可以卖到中国来；中国的淘宝上有非常便宜好用的天线，也可以卖到英国去。物流代替人在流动，从而使跨度性极大地增强。
人效=（流量×转化率×客单价×复购率）/人数
线下零售的成本结构和店铺面积基本正相关。在线下，每家店的面积都不相同，有的200平方米，有的500平方米。这很重要，因为店铺面积在很大程度上决定了运营成本。均摊到每平方米店铺面积上的销售额，才真正体现一家店的销售能力。每平方米的年销售额，有个专业名称：坪效，即每平方米面积创造的年收入。
坪效=（流量×转化率×客单价×复购率）/店铺面积
在全球零售实体店中，苹果零售店的坪效最高。2017年7月，来自调研公司eMarketer和CoStar的报告称，苹果零售店平均每平方英尺可以为苹果带来5 546美元的销售额。
要么用“创新”的方法，做出别人做不出的商品，获得“定价权”；要么用“效率”的方法，做到别人做不到的价格，降低“定倍率”。
短路经济主要体现在两个方面：
缩短环节。比如梅西百货，缩短制造商（M）和零售商（B）之间的供应链（S），形成M2B的短路经济模式；
链条反向。比如团购网站，把从零售商（B）到消费者（C）的商品供应链，反转为从消费者到零售商，形成C2B的短路经济模式。
Costco通过会员模式、低SKU，获得极强的议价能力，通过自有品牌减少中间经销商环节，用巨大的溢价能力，直接从制造商（M）采购，最有效率地陈列在自己的卖场（B）里，短路了中间的供应链（S），极大提升了整个链条的效率。Costco作为大B，成为短路经济的一个代表，我们可以把这种模式叫作M2B。
1.零售的本质，是连接“人”与“货”的“场”；
2.“场”，是信息流、资金流和物流的万千组合；
3.“人”，会通过“流量x转化率x客单价x复购率”的层层过滤，接触“货”；
4.“货”，要经历D—M—S—B—b—C的千山万水，抵达“人”。
怎样才能提高零售的效率呢？答案有三点：
1.用“数据赋能”，优化信息流、资金流、物流的组合；
2.用“坪效革命”，提升流量、转化率、客单价、复购率的效率；
3.用“短路经济”，缩短D—M—S—B—b—C的路径。
只收会员费不赚差价、竞价排名收取广告费、提供平台收取提成……从Costco、淘宝、亚马逊这三个案例中，可以看到，虽然三家零售业巨头的商业模式、赚钱方式完全不同，但都不约而同地选择了站在用户这边。
在未来的商业世界，越来越多的零售企业会选择用户立场，为用户提供更好的服务，而不是站在企业这边，帮企业卖出更多的产品，这是个巨大的趋势。
那你呢？是站在企业那边，还是转身成为用户的代言人？
你可以马上做的事：1、了解更多科技产品。
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